为了积极响应国家“一带一路”倡议，中国港湾工程有限责任公司有限公司（以下简称“中国港湾”）在喀麦隆克里比地区先后承建五个基建项目，分别为克里比深水港一期项目、克里比深水港进场道路整治工程项目、克里比深水港疏港高速公路项目、克里比深水港二期项目、克里比物流园区项目，合同额共约20亿美元，带动了克里比地区乃至喀麦隆的经济发展。此外，克里比深水港一期工程项目建成后，中国港湾与法国BOLLORE集团和达飞海运集团组成联营体共同投资运营了该深水港的集装箱泊位，成为了践行中国交建“五商中交”战略的良好典范，是中国港湾由“工”转“商”产业升级再造、价值链高端运作的重要举措。
中国港湾在“走出去”的过程中，深谙合规经营对于国际工程企业全球化战略的重要性，始终把合规经营作为国际化经营的底线，稳步推进建设企业的合规经营体系，为企业在海外持续稳健的发展提供保障。规范的属地化管理是企业合规经营的一个重要方面，中国港湾在属地化管理过程中，深入研究和遵守所在国的法律法规，强化依法合规、守法经营意识，尊重所在国的宗教文化和风俗习惯，规范属地化管理，助推企业合规经营。本文结合中国港湾喀麦隆克里比地区项目的属地化员工管理实践，探讨属地化员工管理现存的问题，采取的有效应对策略，为企业规范的属地化管理提供借鉴。
属地化管理问题
正确认识属地化员工管理中存在的风险和问题，是提升属地化管理水平的出发点。在企业属地化员工管理过程中经常遇到一些问题：如技术工人短缺、离职情况严重、罢工等，究其原因，主要为主观原因和客观原因两个方面。
一、主观原因
1.管理人员水平不足。克里比地区项目部自身管理不足是导致属地化员工管理风险的主要原因。很多中方员工语言能力不过关，在工作过程中与属地员工缺乏有效沟通，使属地员工容易产生不满情绪，甚至导致极端心理和造成群体事件的发生。
2.管理制度不完善。项目部在管理过程中缺乏有效的制度支撑，是导致属地化员工管理出现问题的重要原因。属地化员工管理制度包括员工招聘制度、薪酬制度、沟通协调制度和劳动纠纷处理制度等。加之中国企业大多仍处于国际化发展的初级阶段，属地化管理缺少完善的管理制度，在属地化管理的过程中多以节约成本为目的，注重短期效应，缺乏长期经营的理念。
3.属地员工生活工作环境差。有研究表明，“住宿环境”“医疗环境”“就餐环境”等生活要素对于提高员工的工作满意度效果非常明显。但是大多时候由于项目开工在即，经常简化属地员工的基本配套设施，进而导致属地员工生活、工作环境差。
二、客观原因
1.对当地法律制度不熟悉。以喀麦隆为例，劳动法和建筑工程集体协议中对劳动合同的类型、劳动合同终止方式、劳动时间、劳动报酬、福利保障等都有明确规定。然而，刚进入该市场的公司，对当地的法律制度不熟悉，经常发生不符合当地法律的情况。另外受西方文化影响，当地维权意识极强，一旦发生不符合当地法律的情况，属地员工就会诉诸劳工部，劳动纠纷处理不善容易导致罢工事件。
2.文化背景差异。文化背景差异主要体现在宗教信仰、民族品性、风俗习惯的差异，文化的差异导致管理理念不同，而中国企业往往机制不够灵活、授权力度不足，无法快速转变管理理念，中方员工与属地员工的认同感降低，冲突频发。文化背景的差异，也是企业进行高端人才属地化管理的重要瓶颈。
3.属地员工技术水平有限。在发展中国家和地区实施项目，受当地经济和文化发展水平限制属地化管理，属地员工的技术水平较低，无法满足工作岗位的要求。若多个项目同时实施，用工数量大增，导致可胜任的属地员工数量不足。
有效应对措施
有效解决属地化管理问题，是项目顺利实施的保障。以中港喀麦隆克里比地区项目为例，笔者提出以下应对策略。
一、建立和完善相适应的属地化员工管理制度
收集和研读项目所在国劳工管理相关的法律法规，结合当地法律，制定与当地相适应的属地化员工管理制度，包括属地员工聘用与管理制度、工资薪酬体系、考核与激励制度等。项目部依据喀麦隆劳动法以及建设工程集体协议，制定了中英法版劳动合同范本、内部员工管理制度和薪酬体系；根据喀麦隆劳动法，劳工部代表对劳动法具有着非常高的解释权，项目部为了降低管理制度的使用风险，规避纠纷，在管理制度制定的过程中与当地劳工部进行多次讨论，并且最终版本经由当地劳工部审核和批准后方公开发布使用。属地员工管理制度的建立和完善，规范了属地员工管理，降低了用工风险。
二、建立和完善有特色的激励和考核机制
为提升属地员工的积极性，项目部依据中国港湾公司制度和喀麦隆相关用工规定制定了一套完善的考核和激励机制。每月由各现场班组长对本班的属地员工进行考评，根据考评结果评选属地员工“月度之星”。对于获得“月度之星”的员工，项目部发放奖励，并有资格参加“年度之星”评选活动，获得“年度之星”的员工除获得奖励外，还可以提升工资等级和参与深度培训。考核和激励机制的完善增强了属地员工的企业荣誉感和归属感。
三、规范中方人员属地化管理
中方人员的素质和能力属地化管理，是保障项目属地化管理的关键。为提升中方人员属地化管理水平营销引流，项目部定期组织中方人员培训，包括属地员工管理制度宣贯，当地的文化、法律、语言介绍以及管理经验交流等，培养中方员工对当地文化的认同感、融入感。同时项目部配备日常工作交流中常用语的英、法语手册，提高了中方人员与属地员工沟通的效率。
四、建立属地员工沟通机制
为了加强属地员工与中方员工的沟通，项目部建立属地员工定期沟通机制和劳工代表制度。项目部每月组织中方属地员工管理人员、生产一线工班长、劳工代表和属地员工召开员工大会，方便属地员工提出诉求和解决管理中存在的问题。此外，项目部依据喀麦隆劳动法相关规定，采用民主选举的方式推选劳工代表协助管理属地员工，每50名属地员工至少产生一名劳工代表和一名劳动代表助理，并覆盖各个工资等级；劳工代表及其助理选举完成后，项目部正式上报喀麦隆劳工部，由劳工部发文正式任命。属地员工日常工作和生活中遇到问题，可以随时反馈给劳工代表或其助理，由劳工代表或其助理反馈给中方属地员工管理人员。
五、加强属地员工日常管理
文化差异、风俗习惯不同造成的障碍和困难在属地员工管理过程中仍然存在。为此，项目部在属地HR经理的基础上又聘用了社区经理，并与中方属地员工管理人员共同组建成立了专门的属地员工管理办公室，属地员工管理办公室的主要岗位职责：负责属地员工招聘、考核、培训教育、工资发放、纠纷处理、对外与各级政府部门沟通协调等。社区经理的选择有着严格的招聘标准，应具备良好社会地位、精通当地法律法规、沟通协调能力突出。社区经理每天巡查现场各工点，协调解决生产一线发生的工班长和属地员工的矛盾，收集属地员工对公司管理中存在问题的反映和诉求，汇总整理后在内部会议上向中方管理人员通报，并负责协调解决。
六、加强属地员工岗前教育和技能培训
属地员工培训主要包括岗前培训和专项培训：对于新入职的员工进行岗前培训，主要包括安全培训（理论学习和实操演练）、内部管理制度解读等；专项培训旨在提高属地员工的工作技能，在每项工序开始前对该项工序做理论培训、现场实操培训，直到可以熟练操作。
七、保障和提升属地员工福利
除保障属地员工基本的工资福利外，项目部进行了一系列举措以提高属地员工的福利：提供带薪年假（每年18天）；每月及时缴纳社保；设立工地医务室并且聘请当地有从业资格的医生，对属地员工进行体检和日常就诊；与当地医院签订战略合作协议，当属地员工日常工作中发生疾病和工伤时，由工地医务室医生进行初步处理或治疗后送往合作的医院就诊；为属地员工购买意外伤害险和健康险。此外，项目部不定期邀请中国驻喀医疗队到项目为属地员工进行义诊和免费发放药物，开展医疗和急救知识讲座，大大加强了属地员工的医疗知识，也为企业赢得了良好的社会信誉。
八、维护当地政府关系
在喀麦隆，与劳资纠纷处理有关的部门为劳工部和市政府（民选机构），一旦发生劳资纠纷问题，属地员工会诉诸当地劳工部或市政府。根据当地劳动法，劳工部代表对劳动法有着非常高的解释权，并负责解决劳动纠纷问题；市政府为了维护自己的声誉和选票，会从中协调解决劳资纠纷事件。属地员工对当地劳工部和市政府等部门的信任度高，维护好与当地政府的关系，对于项目前期解决劳动纠纷问题、项目后期避免劳动纠纷问题非常有效。
中国港湾在喀麦隆克里比地区项目实施的过程中，重视提高企业社会责任水平，不仅为喀麦隆人民提供了大量的就业机会，还提升了当地人民的职业技能和公司的属地化管理水平，是积极响应打造命运共同体和利益共同体的号召进行企业合规经营的重要举措。国际工程属地化管理是一个长期探索的过程，作为践行国家“一带一路”建设的重要担当者，企业要主动转变管理理念，积极汲取国际知名企业的属地化管理经验，加强属地化管理的理论基础研究，强化属地化管理顶层设计，才能深度融入全球价值链重塑进程，提升大国企业形象。
（作者单位：中国港湾工程有限责任公司）
