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移动的宽带如火如荼，用户数扶摇直上，移动半年会更是喊出了质效提升的概念！很多电联的朋友看到后，觉得可以缓一口气了，觉得移动可能要收收了，笔者给这些朋友泼一盆冷水，不要白日做梦，因为移动没有这样的文化，移动各省、市的KPI也将继续关注宽带规模！因为他们是规模效益的最直接受益者、也是理解规模效益的最深刻者！冰冷的大刀还在半空中悬挂，后脊梁继续发凉保持清醒才是应有的态度！
先来看看近期移动较为有效的营销方式有那些？
第一个就是低价、大力度促销。宽带包年费、包月费低到只有电联的一半、三分之一，存年费再送电子券等等，不要拿这些模式说不符合移动集团的考核要求，这些模式都是各省、市自己变种的，在系统中，你依然看到这些宽带是有效宽带、是符合要求的宽带！很多人说移动这样玩不挣钱，不符合投入产出效益，这样玩不会长久。醒醒吧，看看现在的互联网烧钱模式，那个前期赚钱、都在砸钱，何况移动通过宽带捆绑稳定了多少手机用户，产生的边际效应是多么强大，而且有效的消化了一定的利润，使自己让别人看起来慢慢更像弱者！真牛！
第二个就是捆绑中国移动宽带，这个前期电联玩的最好的模式，移动轻松上手。全国基本统一的58套餐宽带免费，1-4个人100元宽带免费，发展新用户有效、保有老用户有效、提升客户整体满意度有效！最近很多人在提王晓初董事长说的“松耦合”概念，这里建议一下，王董这个词主要用在了移动业务，不是固移融合业务，千万别把固移融合也非得搞松耦合，他提到的一句是“要坚定不移的发展。。。。”，南电信用的E8、E9是多么的厉害，甚至于捆绑终端、高流量、高语音，这是什么？这是紧密捆绑，这是共同使用，这是整体销售！
第三个是无所不用其极。什么意思呢？不能进的小区红线区域他进了，客户关系公关到位，合作分成模式威力惊人！看似很弱的维护能力他玩的很专业，电联的外包施工单位他更容易请！乡里、村里的关系、能人早被拿下，村中实施策反十分迅速，何况光改还比他人早上一年！出口带宽问题，变相租赁、糖衣炮弹打的一些地方晕晕转，用户上网速度也有提升！IDC问题那都不是事，建机房近似免费放，因为网上有用户，互联网公司更关注用户规模和用户体验，所以为啥不放！全渠道、最大力推动宽带发展，营业厅、社会合作厅、大渠道、乡村小店、乡镇大店，喔。。全部都有宽带主推的元素，上来第一句也是问你宽带！
回头我们再来看看电联的主要应对措施吧！
第一个是跟随光改，建设光网省，由于落后了一年，所以推进起来大干快上，全员推进，在这个宝贵的客户触点时期没有与客户充分沟通的时间，没有通过交流提升用户感知。
第二个是服务承诺，对各项服务做出约定，宣传造势，希望提升客户感知，但真正感受的客户又有多少呢？电联光改后质量更好，出故障的概率更低，所以用户的感知是理所当然，极少出现的故障就会被骂的狗血喷头！
第三个是突破单线小区，突破后面对的客户又有多少呢？何况突破后在武器上也没有升级，如何抢夺阵地？
第四个是最近很多省推的免费提速，希望通过自己提速感知网络优势，可是在执行层发生变形，受考核等压力，再次在用户没有感知的情况下提速，而且还出了个上行速率的乌龙，好事没有传千里，坏事却传了至少500里！用户在10M的情况下提到20M，账面速率虽然是提高了一倍，但用户侧感知并不明显，为什么？用户在当前没有更多、更需要带宽的应用时，带宽对于大部分的用户实际需求不够大，体验差别不大！另外多数人用wifi连接手机上网，感知更不明显。
通过分析，是否看出两家的对比了呢？是的，移动公司着力解决的都是面向最大众的用户需求，而电联致力解决的或者说执行过程中仅仅是解决了部分户小众用户的需求，在自身存量用户或者说到期用户遇到移动公司的低资费产品时，几乎没有什么抵抗力（这里面宽带换运营商成本与手机换号成本分析，前篇文章已经说过，不再赘述），所以纷纷更换城头大王旗，这里从移动的宽带用户超过60%来源于竞争对手就能看出所以然来。
有几个问题就出来了：
第一问，电联是否真的重视宽带发展呢？
各层级领导都很重视，大会小会都在说，可是营销资源、渠道投入、人员调配、到期用户维系等等，哪一项都比移动号卡低不少吧！电联在获得久违的移动牌照后、4G牌照后，受后发影响首码项目，不得以只能将有限的资源进行调配，而移动可以借助强大的盈利能力和先发优势，转过头来抄后路，直接插向电联的核心利润区域，前期我讲过，电联再失去宽带优势，真的坐等歇菜就好了。
第二问，涉及宽带业务的建设、维护、市场等各个专业线，是否真的形成了合力？
各个口都有自己关注的指标，都给分公司强大的KPI考核压力，在电联这样一个技术底蕴强、后台话语权重的公司，市场是否得到有效炮火？
示例来讲，维护肯定关注维护的相关指标，当这个地方线路般般的情况下，他的装机人员、维护人员是否因压力大而告知前台无线路呢？
很多地方无条件实施后，是否是真的实施了，是不是在实施中遇到了这样那样的阻力了呢？
当然这些肯定只是少数，可这样却伤了一线营业员、一线渠道的发展信心！
市场线内部，涉及的也不少，宽带小区经理、营业厅、渠道门店、县乡还有线务员，等等，互相竞争是好的，但是否也有互相拆台，互挖墙角呢，总是担心自己做了工作被别人享用了，该是自己的业务怎么跑到别人那了呢？
最有意思的就是，很多地方还把宽带收入和移网收入分开考核完成率、存量收入考核保有率，发展固移融合后不进行分摊，我的天！固移融合这可是电联的核心本事啊，这么做究竟是想干什么？公司整体收益的提升才是最重要的！千万不能屁股决定脑袋啊！
第三问，是否真舍得？
很多朋友会说，你一旦降价，收入谁来完成、KPI考核怎么办？
是啊，我这里说的舍得当然不是指单纯降价了！我前期多次说过，让客户更多的需求发生在你身上，你的用户才是越来越忠诚的、越来越稳定的！
从宽带这个业务角度看，电联是否做到这些呢？
是不是跟随着竞争对手走上了永无止境的价格对比了呢？
宽带价格是不是应该通过其他业务的交叉进行价值提升呢？
移动在打宽带、送宽带，电联可否在移动业务上力度大一些？
是否可以在固话业务上大一些？是否可以在电视业务上大一些？
是否可以在流量业务上大一些？
是否可以在终端补贴（话费或成本）上大一些？
这里最好不要松耦合，松耦合带来的不确定性太多，最好紧密捆绑，用户又获益，实现多个1相加大于2，甚至是大于1即可（当然还要考虑利润）。
降价策略最好不要硬降，而是考虑单位产品的价格降低，而打包后的总价稳定，保障公司收益。
问了三个问题，总结出以下三个方面吧，供大家探讨：
第一个就是体系问题，现在电联的体系更多的是适应移动业务发展而主导推进的，宽带原有好的模式在推进过程中逐步丢失了。
比如城区的小区营销，应该归属一个有效的渠道进行统筹，现在大多归小区经理统筹，可他有这个能力吗？
笔者认为，应该将城区小区、小区沿街商户、社会渠道门店管理统筹为一个渠道管理，最大限度的结合社会渠道门店开展促销，最大限度的关注商务客户、最大限度的有效发展，而不是现在分到三个部门，管的不伦不类。
比如在乡镇区域，这个我在前篇文章中提到过，建议在一定程度上恢复乡镇局模式，最起码在营销上是，至于维护可以尝试，笔者不做主张，团结整合乡镇区域有限的有生力量，团结乡镇区域的渠道门店、代理商，为自己所用！与后台协同方面，建议建立面向客户需求为中心的响应模式，从关注用户需求和痛点入手，逐级向后传递，而不是现在一分析就看到那么多好看的指标，好多百分比都超过或接近100%。有一句话说的好，最终改变的还得是自己！
第二个就是产品问题，产品是什么，是武器吗？
不是，笔者觉得更像子弹、更像炮弹！武器其实是体系，这个武器起着发射的作用，但最终好的效果还需要子弹、炮弹来实现中国移动宽带，这就是产品！
目前电联的产品体系与移动相比，一是感觉从价格上差的太多，而包装后的某些产品又内容太少，吸引力不够，整合自家产品、坚定信心主推融合的决心不足；
二是灵活性太差，对于某些特殊区域，没有针锋相对、对于重新抢回的原单线小区，应对性产品不足；
三是在移动侧不够大胆，给予竞争对手的压力太小，使竞争对手敢于放开手脚，大打宽带市场。
总得来说就是，目前宽带产品所包含的价值，是否能够经得起移动宽带的低价格竞争？是否可以实现宽带价值的不断充实和提升，创造新的竞争力呢？感觉上还是差一点！
第三个就是优势业务没有上升到战略高度！什么业务？就是电视业务！
随着经济的不断发展，人们对物质精神的需求越来越旺盛，首当其冲的就是娱乐需求的越来越大，这也是为什么当前各类综艺节目如此大行其道的原因，视频业务、点播业务、体验更好的高清晰度视频已成为大家的刚需产品，此时此刻将电视业务作为战略产品、打通与客户的有效关系成为重点，有些地方还将电视作为增值业务，有些地方还在算计到底电视是否有利润，有些地方仍在犹豫电视如何定位，抓紧吧亲们，把电视作为营销的利器、把电视作为客户关系建立的通道、把电视作为宽带价值提升的重要组成部分才是正道，电视必须上升到战略高度来认知！
在电视业务的发展上，笔者是这样认为的，它是保有和维系宽带的利器，是提升宽带价值的直接体现，是提升用户带宽体验的重要应用；它是刚需带动移动业务发展的武器、是拉近用户体验的重要途径、是提升用户感知的重要方法！这个地方已经超越了单纯宽带业务的发展和维系，而是作为渗透用户、拉动用户的重要子弹，以电视带业务、保宽带、带4G，而宽带已成为用户需求细分的分解点，而不再是必须品。在当前农村收入提升、换电视机的有利时机，给了电联以此重新洗牌的机会，请一定抓住！
以上观点纯属笔者个人观点，肯定有不少不当之处，欢迎批评指正，但请不要人身攻击，大家起讨论、共进步，拜谢！
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